躺赢的迪卡侬
世纪之交，迪卡侬计划在上海开设中国第一家门店时，首先在选址时遇到了瓶颈。本来迪卡侬专卖店在全球开店都是按照套路：开一家面积4000平米的大店，方便消费者带家人一起大额购买。但在上海苦苦寻找了很久，最后只好忍痛在花木的落后地区开了一家2000平米的店。当时的热闹属于别人：北京东方新天地数千名买家彻夜排队购买耐克“第一场比赛”；李宁营收首次突破10亿，并准备明年上市。由于他从未出现在央视，就注定迪卡侬在当时的国人心中只能算是一个无名小卒。市场上任何一个国产品牌都会比迪卡侬更受欢迎。但20年后，这些运动品牌再也笑不出来了。耐克、阿迪达斯被困在数百亿美元的库存中无法脱身；李宁战略权衡，时尚和体育双双失败。近两年，在全行业深陷库存危机、大众运动品牌集体停摆的情况下，一开始并不乐观的迪卡侬却毫不费力地获胜：去年全球营收持续稳定增长达到154亿欧元，增长11%，净利润9.23亿。更难得的是，在消费者渴望拿放大镜审视产品结构的当下，迪卡侬却获得了几乎铺天盖地的好评：人们称其为“穷人的天堂”，它的名字就在与麦当劳同等；《直男天堂》一下子成为了博主小红书OOTD的主打单品，经常和始祖鸟出现在同一个场景。迪卡侬为何在默默无闻20年后突然翻身？运动界的Costco1976年，迪卡侬诞生之时，法国的运动潮流刚刚开始席卷街头，十分之四的人对运动感兴趣[1]；以运动品牌办事处为主导的阿迪达斯华夫鞋销售网络遍布全国，成功成为热门单品。当时主导主要市场的渠道提供商是Intersport。相比之下，迪卡侬只是一个弟弟。不过这位兄弟的家庭背景也不容小觑。迪卡侬的创始人米歇尔乐乐克，他的表弟是欧尚超市的创始人。所以当米歇尔打算押注体育潮流、做点小生意时，他的第一个想法就是复制家人的经验，将行之有效的大卖场模式应用到快速发展的体育用品行业。与Intersport在市中心开设小店并通过加盟模式快速扩张的策略不同，迪卡侬决定在郊区开设大型直营店。这种方式在当时至少有两个优点：一是可以用更大的面积来运输更多的品类，900、1500平米只是基本操作，也可以区别于Intersport；其次，它可以使用更大的面积来运输更多的类别。营业额高+品种齐全，大运动品牌的销售比专卖店便宜。虽然理论模型很完美，但在实际执行中变形的情况数不胜数。中选的迪卡侬凭借其相对的欧尚超市，已经完全掌握了这一模式。为了利用欧尚的交通优势，迪卡侬直接在欧尚停车场开设了第一家店。那里购物的人络绎不绝，购买了大量廉价的迪卡侬产品。开业第一天，盛况空前。许多人宁愿低着头坚持在低矮的天花板下购物。当天售出9,999法郎[2]。目前，迪卡侬宁愿少赚点钱，也要用低价来吸引粉丝。知名度获得了，但也扰乱了品牌的定价体系，为灾难埋下了基础。事实上，早在首店开业前8天，知名品牌“Icon”就因零售价格过低而拒绝向迪卡侬提供自行车[3]。一个月后，迪卡侬和阿迪达斯停止供货。新奇的迪卡侬惹怒了富豪品牌。原因很简单。品牌与渠道之间通常存在博弈，话语权掌握在实力较强的一方手中。当时的迪卡侬显然不具备与大品牌竞争的能力。迪卡侬看到货架空空如也，只好冒充体育俱乐部经理去购物，愤怒地起诉[3]。最后，迪卡侬在乐乐找到了一家工厂，生产了一系列各种尺寸的金属灰色迪卡侬自行车，以供应急使用；拒绝销售的阿迪达斯等品牌在次年冬天输掉了一场官司，迪卡侬则将这些产品一一上架。它花了几年的时间稳步扩张[3]。但是好景不长。1986年，被迪卡侬拒绝的“标志”再次传来坏消息。它委婉地宣布将减产，并且无法再履行迪卡侬自行车的订单。米歇尔彻底生气了，说道：“我们会设计、创造我们自己的产品。”[4]同年，迪卡侬首款自主生产、自主营销的自行车“挑战者”上市。当时很多大型零售商都开始生产自己的品牌，但距离高品质和低价格还很远。迪卡侬的产品一开始并不太好，但其销售思路与华强北颇为相似：抄袭所有流行的大品牌，价格永远会低15-20%。生产完成后，原品牌将被下架[1]。1996年，迪卡侬开始大力推进自有品牌战略。每个品牌都属于一项运动，“品质”这个词开始频繁出现。2005年，2S弹出式帐篷问世，售价为49.9美元，真正让迪卡侬淡出人们的视线。仅一款产品就为它带来了近4亿欧元的累计收入，市场上出现了40多种仿制品[1]。20多年来一直抄写优秀作业的迪卡侬终于看到作业被抄的时候了。到1997年，迪卡侬不再仅仅依靠品牌生存：自有品牌占其营业额的52%[1]。它已经悄然从体育用品界的欧尚变成了好市多。此时，Sam自有品牌Member'sMark刚刚诞生，而Costco自家的Kirkland保健品还要等22年才能进入中国大陆。谈到自有品牌，迪卡侬很早就明白这一点，但它是如何做到的呢？性价比密码很长一段时间，迪卡侬几乎没有做任何广告品牌，但这并不妨碍它成为营销大师。店铺是迪卡侬最好的引流工具。正如Costco利用免费试吃来增加寿命和黏性一样，迪卡侬也预留了15%的零售空间供人们免费享受轮滑、射箭和健身等乐趣。再加上丰厚的停车福利，自然就成了穷人的迪士尼。。不喜欢玩也没关系。加入一些最喜欢的东西，有些人会满意地离开。比如，一个12.9元的Quechua10L背包，直接让每个超市的收银员数量增加了1.5万人[2]。此外，迪卡侬还将海外免费退换货政策带到了中国。自2016年起，退换货不受时间地点限制。有些人甚至可以把裤子穿到胯部就换。当消费者对各个品牌的认知度一致时，强大的售后服务无疑可以最大程度地消除购买焦虑。比如已经提到的12.9元的背包，就有10年保修。当然最重要的是这么便宜。价格太便宜，甚至有品牌商认为迪卡侬是介绍自己来创立自己的品牌的[3]。而且，近年来还有越来越便宜的趋势。2015年的平均价格比2014年低68美分[2]。说到廉价的技术活儿，迪卡侬的抠门师傅有话要说：首先，和耐克、阿迪达斯卖高级品牌的生意不同，迪卡侬基本都是薄利多销，赚的是血汗钱，但周转很快。这就决定了迪卡侬不能走耐克资产的路，但可以介入产业链：在研发与设计、采购与生产、物流与仓储、渠道与营销等诸多方面，迪卡侬只更新生产端。如果可以的话，使用多个供应商并在其他方面进行构建。以中国四大物流中心为例，其面积相当于上海的0.6个。不过，通过简化工艺和大规模生产，这些成本在后期将会降低和降低。总体来说有以下几个特点：（1）大部分地点位于郊区。购买土地有两种方式，自主建设和与开发商合作租赁。20年的租约可以大幅降低租金。成本。（2）迪卡侬是仓库式仓库，可以节省不少装修费用和仓库租金。（3）使用RFID自动盘点机器人，4000米的门店盘点仅需1.5小时，大大降低了人工成本[5]。（4）迪卡侬在做阿迪达斯经销商后，致力于只做DTC，既防止中间商牟利，也不会让耐克担心缺货。（5）十年前的一次媒体采访中，迪卡侬中国媒体经理曾透露，迪卡侬几乎不做广告，营销成本率低于1%[6]。近年来，赛事赞助和团队合作关系不断加强。相比之下，运动品牌的营销费用比例基本在30%起。其次，迪卡侬虽然在全球的SKU高达35000个，但效率还是很高的。2014年，库存周转时间达到40.1天[7]，而同期蚂蚁金服的周转时间为58天。面对复杂的供应链管理，迪卡侬的想法是做演艺。一方面利用分布在不同地区的生产办事处对供应商工厂进行监管，另一方面对供应商进行排名，使供应商生存下来，优胜劣汰。近年来，其战略级供应商数量不断增加，仅过去一年就减少了二级供应商44家，确保优质产能持续有效。按照这种成本领先模型，迪卡侬的净利润率仅为6.5%，远低于耐克的11.6%和李宁的17.6%。但它依靠年销售12亿件产品的微薄利润，支撑着净利润9.1亿欧元，是李宁的1.65倍。但问题是，一向以便宜着称的迪卡侬怎么今年突然火了呢？补货店近年来，这或许是大众运动品牌感觉自己不“好”最频繁的一年。曾经站在舞台中央的人物如今都换上了新面孔：瑜伽的Lululemon、跑步的Salomon、滑雪的Descente、夹克的始祖鸟……Nike等强势品牌纷纷涌现其他。分段外部通风口无能为力。不过，最大的赢家却是迪卡侬，它不属于大众品牌，与高端品牌无关。事实上，这些顶级品牌虽然引领潮流，但未必能完全满足所有要求。大量对价格不满意的消费者转而购买了迪卡侬。比如，今年以来，大批消费者被始祖鸟的高价吓跑，直接购买了迪卡侬的替代品MH500夹克，售价559元。这样，迪卡侬承担了太多来自四面八方的替换需求：2020年瑜伽火了，迪卡侬及时推出了Kimjaly瑜伽品牌；2021年露营火了，一季度推出“新品”柴火炉，超出原计划全年销量；同年5月，露营品类产能规划为2022年[8]。除了户外潮流，迪卡侬也能从一些奇怪的风中受益。《五十度灰》发布后，骑行配件销量大幅增长[9]。但市场上这么多品牌，为什么迪卡侬能抢得先机呢？说到这里，迪卡侬不得不向其他品牌低头。一方面，大众运动品牌的主要品类是鞋类和服装，其本身针对的是跑步、篮球、足球等可以穿着轻便服装进行的日常运动。近年来流行的露营、滑雪、飞盘等运动，往往都需要装备的加持。这只能说明大众品牌的短板。大众品牌一方面以鞋服占领消费者心智，另一方面又受到刻板思维的限制。比如Nike就很难绕过AJ。即使他连夜推出皮划艇，也不允许任何人购买它。迪卡侬与众不同。它是全类别中的替代公司。曾经有85个自有品牌（如今36个），涵盖80多个运动项目，每个品类还分为不同的价格带。自行车本身有999.9元至20999.9元的价格选择，可以满足初学者到高级玩家的需求。由于迪卡侬在同价位牢牢占据着最好的品质，迪卡侬零配件的生意似乎很简单：无论风向何方，总能获胜。结语对于社会来说，最全面、最合理的投资，就是押注即将开启的时代。更准确地说，只有在保守主义压倒一切、成本效益占上风的临界点上，不太知名的品牌可能会有几年的时间来主导市场。这就是迪卡侬的力量。1998年，迪卡侬通过上海莘庄的一家工厂直销店，看到了中国市场巨大的消费潜力。五年后，迪卡侬一获得外资独资投资批准，就在上海开设了第一家门店，并果断将大中华区总部从香港迁往浦东。如果你回顾他的重要节点，你会发现他的每一次史诗般的跨越都紧随时代的脉搏。以前的法国如此，今天的中国也是如此。有趣的是，今年10月，迪卡侬考虑出售其中国子公司的少数股权，价值约10亿美元[10]。迪卡侬似乎正计划利用其在中国的高知名度，转而押注印度市场。据《金融时报》称，迪卡侬承诺在未来五年内投资1亿欧元用于其在印度的零售、物流和制造业务。近年来，印度体育产业呈指数级增长。2023财年，迪卡侬在印度的收入增长37%，达到395.5亿卢比（约合人民币34亿元）。也许很快又一个法国奇迹将重生。
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